不管企业利润与员工幸福谁是手段谁是目的，抑或同时都作为目的，都必须明白：如果一个企业真的是以人为本，就应该把员工利益放在首要位置。同时，幸福的企业往往盈利高于平均水准
一个世纪以来，管理学研究的一个核心话题就是如何在任务和对人之间寻求平衡，既保证组织目标的有效实现，又关照组织成员作为人之欲求的满足。从麦格雷戈的X 和Y 理论，赫兹伯格的双因素理论，到大内的Z 理论，从早期的霍桑试验，布莱克与穆顿的管理方格，到时下谈论的心理契约与组织公民行为，学者们提出了各种理论以解释组织中人的激励与感受。各类媒体也经常评选“最受尊敬的企业”或“大家最愿意为之工作的公司”。在管理实践中，大多数人自然也希望与所谓“以人为本”的组织为伍，从而增进自己的福祉与心理满足。
无论是基于实证研究的结果还是道听途说的故事，大家似乎都愿意相信使员工幸福是组织与员工双赢的理想状态。比如，幸福感强烈的员工具有更高的创造力和生产力；使员工幸福最终有利于增加企业利润。这些被众多相关研究证据所支持的说法，貌似以人为本，但还是以业绩为企业的终极目的，而把人当做手段和工具。
其实，不管企业利润与员工幸福谁是手段谁是目的，抑或同时都作为目的时二者之间如何去平衡，员工的幸福感这一话题，都是值得我们关注的，而要真正评鉴和理解当代企业中幸福员工与幸福企业的这一概念，必须在一个整体架构中，对这个概念进行全要素的分析与观察。笔者认为，这个框架主要应该包括如下要素：状态和谐、行为自主、意义认同、待遇优良、影响显著、期望适当、安全保障等( 图1)。
状态和谐状态和谐首先要求人岗匹配。员工的招聘也许是造就幸福员工群体和幸福企业的最重要环节。员工的兴趣与能力应该同工作岗位的要求匹配。如果一个员工认为工作不过是不得已而为之，必然很难在工作中感到幸福。同样，如果员工的禀赋难以胜任岗位的要求，也不大可能在工作中取得成就并感受到与之相关的快乐和荣耀。企业应该招募自己真实需要和欣赏的那些也愿意并有能力为其工作的人员。
其次，员工之间、员工与管理者之间的关系融洽。员工日常工作环境中的微气候和小氛围直接影响其每天的感受。和谐的同事关系及令人愉悦的团队精神会增进员工的幸福感。员工离职，通常不一定是由于企业有问题，而是对上司或同事的不满。
再次，员工在工作与家庭生活之间找到适度均衡。牺牲家庭生活去满足工作需求，或者由于家事拖累而不能从事自己喜爱的工作，都会影响员工的幸福感。
美国西南航空公司多年来雄居《财富》杂志评选的最受尊敬的公司榜单。该公司刻意地选聘那些愿意带着微笑从事服务业的人，力求营造快乐友爱的企业文化。他们认为，能力可以培训，态度很难培训。性情快乐的员工会将其正面的影响传播给顾客。他们还鼓励员工之间的友爱互助。受其对员工福祉尽情关照之感召，曾有超过一千对双职工夫妇同时为该公司效力。
幸福的员工，通常意味着员工队伍的稳定，企业无需为不断走高的离职率和找不到合适的员工而困扰。
行为自主
当一个人感觉能够自愿自发、自动自主地立身行事的时候，他会觉得对未来有相应主动的规划，对工作的过程有某种积极的掌控，对工作的结果和成就有可以预见的希望，而不是被迫被动，随波逐流。
出于对组织价值观的认同以及对行业和岗位的热爱，员工会觉得自己对工作的承诺是自觉自愿的，而非受制于外在的压力，比如领导的偏好或者老板的强制。当员工可以相对独立自主地执行任务，承担起自己的责任时，会由衷地感到幸福。
在3M 和谷歌等公司，员工可以自主地安排自己工作时间的一部分，去尝试做那些自己感兴趣的事情。这无疑也增加了员工的自由度和从容感。同样，鼓励协作互助的、具有高度自主权的工作小组，相比于完全听从上级命令的等级森严的小组，也会提升员工的幸福感。在salesforce.com，员工可以在公司内部自由转岗，鼓励他们尽力寻求自己愿意为之倾注激情的工作。
意义认同
工作不仅仅是简单的谋生手段，而是激情与梦想，体验和创造，是大家追求的潮流和时尚。一定时期内，由于使命的驱使、价值的诱导、意义的激发，即使金钱和物质激励暂时欠缺，大家仍然能够在工作中体验幸福的感觉。首先，使命感可能表现在对于自己的组织、民族、国家乃至整个人类世界所肩负的重大责任。某些行为背后可能蕴藏着甚为深远的含义，高于生活，大于生命。就企业而言，无论是实业救国，还是科技兴邦，当一个员工将日常工作和更高更大的使命联系在一起时，会有更强的激励和满足。当年王进喜发誓要“甩掉贫油国的帽子”，以苦为乐，感染了一代石油工人。
其次，员工的使命感也可以来自于其对企业和行业使命本身的信奉。GE声称“我们为生活带来美好”，中粮集团承诺“我们奉献营养健康的食品”。如果员工对企业使命发自内心地认同，他们会赋予自己的工作崇高的价值和积极的意义。与这种企业为伍，他们觉得自豪和幸福。
待遇优良
精神的力量虽然强大，但如果没有足够的物质基础和激励，幸福感是难以持久为继的。当代职场人士，其职业忠诚往往首先是对于职业，其次才是对于雇主企业的。
一个职场人士的职业地位首先体现于他在企业中的薪酬和其他组织待遇。员工待遇中最为数量化的直观比较，就是薪酬高低。柳传志在为其父母聘请保姆时，坚持支付高于市价若干倍的工资，使保姆能够快乐地服务。这与其在联想推行的善待员工的政策如出一辙。
许多福利同样具有强烈的对比性。某些跨国公司规定，员工出差，凡是4 小时以上的旅途，都可以报销商务舱。你可以指摘他们过度奢侈，但公司的回答是，我们的员工是世界一流的，他们应当享有世界一流的待遇，当他们在飞机上看到其他公司员工甚至是同行只能坐经济舱时，那种幸福感会油然而生。
奖励兑现，取决于企业整体的经营绩效和员工个体的突出贡献。当企业经营绩效优异时，应该用奖金和工资补助的方式与员工分享经营成果，使之感觉其贡献受到认可和赏识。通用电气的韦尔奇、万向集团的鲁冠球、海南航空的陈锋，无不坦诚地相信现金激励的神奇作用。企业外的人和股民，可能对企业的慷慨行为有些微词，但关照下属、奖励员工贡献的老板通常会赢得内部员工们的拥戴和追随，增进员工的满足感和归属感。
影响显著
如果自己的努力可以相对清晰地被大家看到，得到良好的反馈和赞赏，员工会感到自己的行动是有结果的，世界因为我们的作为而有所不同。
无论是中国戏剧还是西洋歌剧，演唱至精彩之处，观众的叫好声无异于强心针和兴奋剂，会让演员更加铆劲卖命献艺。这种及时的反馈，使得演员的幸福感和实现感油然而生。行动的效果直接显著，立竿见影，往往会造成行动者的兴奋和满足。与之相似，在许多服务业企业，员工的良好表现会对客户的体验产生直接和明显的效果。一个重视顾客满意和反馈的理发店，可能会使手艺与服务态度均好的理发师受到顾客追捧，有利于造成全体员工积极向上的服务氛围。
美国运营18轮大型货运卡车的公司，通常会在卡车上明显地标示一个免费电话号码，鼓励大家举报司机的拙劣表现，褒扬司机的良好表现。如果优秀的司机得以表彰，恶劣的司机得以惩戒，司机们的总体满意度就会得到提升。
可以说，及时的正面反馈，无论是来自于客户、合作者还是上司、同僚，通常都会提升员工的幸福感。
期望适当
中国人常说，知足者常乐。也许，在明了世事不可抗拒之规律的前提下，保持适当而不过分的期望，是营造幸福感的一个必要基础。而具体的期望，则通常要贯穿一个人在组织中面临的机会、经历的过程和潜在的结果，也就是员工对未来机会的预期，对过程公正的诉求，以及对上升空间的渴望。
机会预期，意味着员工感觉有机会去尝试新的事物，增长知识，提高能力，积累经验，迎接未来的挑战。这种预期，通常指向于员工通过一定努力可以达到的目标。员工预期的一个重要维度是希望有足够的参与感，理解并参与组织规章的制定，融入到组织的决策过程，自己的意见能够得到倾听和尊重。这也就意味着员工希望组织制度和决策程序的公正和透明。尤其是在知识经济时代，企业决策的出台，能否为大家接受，使大家满意，在很大程度上取决于与员工的沟通和信息共享是否妥当到位。
另外，一个决定员工幸福感的重要因素，是员工是否感到在企业中仍具有上升空间。如果具有较强能力和发展潜力的员工遭遇升迁的瓶颈，他很难在该企业获得满足感。内部培养和提拔高阶层的员工，会给大家带来升职的希望。比如，在海底捞或胖东来，一个基层员工也会感到只要努力，就有可能向更高的职位跃迁。与之相应的是，一个鼓励员工内部升职的企业会花大力气对员工进行培训，帮助他们获取必要的知识和技能。
值得一提的是，这里一再强调的是适当和适度的期望。人们会根据环境、时间、事件和经历去调整自己的期望。期望的适当与否，也是在跟别人的比较中才能判定的。
安全保障
对于员工来说，最重要也是最关键的安全，是就业的安全。只有职位稳定，没有丢掉饭碗的忧惧，他才有意愿对企业做出长久的承诺，从长期的、有利于企业持久发展的角度去思维行事。忠诚和承诺是双向的。企业只有把员工当成是最核心的、最有价值的资源，员工才会倾其毕生之时间和精力为之效力，也同时在其工作生涯中得到持久的满足和幸福。
职位稳定，并不是不分良莠勤懒一律保证终身就业。经过组织和员工双方在试用期或者更长时期内的互相摸索、考察，那些组织愿意长期雇佣的并愿意被组织长期雇佣的人才，才能得以持久地留在组织中。在西方主流大学里，终身教职的获得，通常需要在6 年的时间里达到学术研究和论文发表的要求，证明自己的职业能力和地位。
职位的稳定，使得员工能够更加安心地专注于自己的工作能力提升。这种做法，容易吸引更多的优秀人才加入，不仅会导致专业能力和知识的持续集聚与更新，也会造就良好的组织记忆，有利于营造以人为本的企业文化。就业和收入的稳定，也有助于家庭生活的稳定和谐，从而进一步地增进员工的幸福感。
拥有将近120 年历史的美国林肯电气，自1948 年以来，没有解雇过任何一名员工。年头不好的时候，工程师就转岗做销售。这家全球领先的电焊机具和器材厂家已经连续80 年盈利，每年都与员工分享利润。2013 年人均奖金高达3 万多美元。
尽管通过以上的全要素分析，我们仍然无法在认识论上确定，企业利润和员工幸福哪个是企业的最终目的，但至少在方法论上可以确定：如果一个企业真的是以人为本，就应该把员工利益放在首要位置，必须关注员工的幸福；如果一个企业希望持久的盈利，那么它必须善待员工，让他们感到幸福。同时也必须了解一个客观规律：幸福的企业往往是盈利高于平均水准的企业。
马浩：北京大学国家发展研究院管理学教授，BiMBA学术委员会主任。研究领域：战略管理、国际竞争与合作、复杂组织中的决策、领导模式与经营绩效等。在北美和欧洲英文管理学期刊上已经发表十余篇论文，著有《没话找话：决策还是拍脑袋》《竞争优势：解剖与集合》《战略管理精要》《管理的偏见：为什么聪明人故意办傻事儿》等书
