全球日化巨头宝洁公司，在上个月宣布了一个“177年来最疯狂、最激进”的决定——要在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌，以实现增长的目的。对于A.G. Lafley（雷富礼）来说，做出这个决定并不容易，自去年重返宝洁集团任全球CEO后，Lafley再度以革新者的姿态掌舵，希望能带领宝洁再次从前任的失败中绝地反击。
与上一次救宝洁于危机的原因相似，2000年，宝洁因并购冒进，业绩不振，市值减少了850亿美元，股东对此感到不满，Lafley迅速上马，接替被迫辞职的前任CEO。
几乎是历史的重演——十几年之后，宝洁在产品定价上的失误，不相关的业务迅速扩张，一再因业绩不达标而下调盈利预期，令投资人失望。宝洁董事会更是直接受到华尔街著名投资人Bill Ackman的指责，要求“换人、减开支、增加利润”。2013年5月，在宝洁宣布全球范围内裁员5700人之后，前任CEO麦睿博也随之卸任。
宝洁的董事会认为，只有再度请Lafley出山化解危机，以同样的方式解决老问题。尽管这一次，Lafley已是68岁的高龄，肩负的使命却是带领宝洁去占领新的市场，去攻城略地。
剪刀手
如果不去做品牌的剥离，宝洁是一个拥有180个品牌的大型日化集团。一直以来，并购的手法不断壮大公司市值，而宝洁对品牌的管理和营销，更是长期以来被业内奉为圭臬。
不过，这都已经是过去的辉煌。在日化行业整体放缓、竞争对手捧着“宝洁宝典”迎头赶上之时，宝洁却被指责是在“自废武功”，投资人已经无法再容忍，认为宝洁必须“改变管理层，分拆公司”，才能带来股价的恢复和业绩的增长。
宝洁的投资人在资本市场非常强势，比如，管理着110亿美元资产的对冲基金Pershing Square所有人Bill Ackman，曾推动加拿大太平洋铁路公司CEO的更替，并主导美国富俊公司的业务分拆。
在强调“改善与增长”的资本市场，宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。8月1日，宝洁公司公布的第四财季报告显示，营收201.5亿美元，同比下降0.7%。而这样的销售增速放缓、利润贡献缩水的情况从2012年开始一直延续至今，其间仅有的几次利润佳绩也与公司裁员节流相关。
在外资企业齐头攻坚的中国本土市场，2013年宝洁旗下潘婷被本土品牌清扬超越，退居中国洗发水市场第二大品牌；在洁面市场，宝洁旗下玉兰油品牌连续三年被超越，滑落到第四名；在个人洗浴领域，玉兰油也连续两年让位六神，成为第四名；在妇女卫生用品市场，宝洁旗下护舒宝下滑至第三名；在牙膏市场，宝洁旗下的佳洁士被黑人品牌超越，让出冠军地位。
分析师们和宝洁的投资人几乎持相同观点。正如AllianceBernstein的分析师Ali Dibadj所言，宝洁是个有严重问题的好公司，在他看来，“很多问题是管理层导致的”。
Lafley也认同这一说法，在10多年前重整宝洁之时，他果断地换掉全球集团内一半以上的高管以及近万个工作岗位，并且认为，“公司的中层不够坚实，不能感觉到客户的新需要”。彼时，他曾这样表述，“步子过大，步伐过快，我们的最大问题不是市值减少了850亿美元，而是信任危机”。
2014年8月，面临宝洁这个不断壮大、越发显得臃肿的机构，Lafley再度作出惊人的决定，宣布砍掉一半以上品牌，以实现增长。
他在财报的电话会议上表示，最多将剥离100个品牌，以便将注意力集中在70至80个收入最高的品牌上。可以看出，此番Lafley所代表的董事会，只能容忍那些在过去三年，为集团贡献超过90%的收入和95%盈利的核心品牌继续留下。
值得注意的是，那些即将面临削减的品牌，多是来自婴儿、女性和家庭护理部门。这个部门得益于市场的迅猛增长，一度得到宝洁集团的大力发展，迅速增加并购力度，规模不断扩张。尽管如此，宝洁发现，盈利的仍然只是那几个屈指可数的核心品牌。
从宝洁公司近几年的公司策略可以看到，公司已经意识到业绩颓势而急于做减法，但常常在事情还没做成的时候，招来人心的动摇，导致大量人员离职。在2012年，前任CEO麦睿博时期，宝洁即宣布全球削减业务成本100亿美元，5年削减10亿美元营销预算，裁撤5700个工作岗位，其中包括1000个市场和品牌营销人员。
在业绩颓势之下，这样的决定更伤士气，招来市场更多的质疑声。华尔街著名投资人Bill Ack-man更是直接剑指麦睿博，要求宝洁公司换人。
宝洁董事会只有重新搬出已被市场检验过的鹰派人物Lafley出马，以平定军心。“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力”，Lafley说。选择从削减品牌入手，显然更能满足股东们和投资人的诉求，不仅从根本上控制费用，在大刀阔斧集合资源的同时，其本人也有气势上的担当。
Lafley的目标很明确：“少即是多”，“要变得更灵活更适应市场，要增长更可靠的现金来源和利润”。
除了大幅削减品牌，他还把五大业务部门整合为四个：分别为婴幼女性和家庭护理、美容、健康清洁、织物和家居护理。在这个调整中，宝洁集团的一位资深供应商告诉经济观察报，“Lafley并不好战，善于沟通，气质沉静，属于平和的力量，这使他避开了很多剑拔弩张的交锋”。
但对臃肿、庞杂机构的调整并非朝夕之事，掌舵人以68岁的高龄如何重振宝洁，尤其是以中国为代表的新兴市场表现，还有待时间检验。今年2月，有来自外媒的消息称，宝洁的董事会对此也有担忧，传出正在雅诗兰黛、凯雷集团和宝洁前高管之间寻找接替Lafley的新任CEO人选。
尽管Lafley对计划保留的品牌思考清晰：有23个品牌销售额在10亿至100亿美元间，14个品牌在5亿至10亿美元间，其余的品牌年销售额在1亿至5亿美元之间，但宝洁中国公关总监梁云告诉经济观察报，“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划，哪些会是最终留下的品牌还无法告知”。
富国银行分析师克里斯•费拉拉表示：“我们认为，即便基本战略是相似的，但最高领导层变更的影响仍不可忽视，特别是对宝洁这样庞大而复杂的机构来说。
自负的迷失
宝洁的犹豫不仅体现在对掌舵人的选择上，也正是因为对掌舵人的举棋不定，使其在具体业务表现上颓势渐显。不容置疑，作为最早进入中国市场的外资巨头，宝洁曾起到教化市场的作用，并且成为中国市场快消领域的“黄埔军校”。
经济观察报在采访中发现，快消领域的资深人士乐于传颂宝洁公司往昔的“经营宝典”，而对其现今的表现抱以惋惜。
一位已经离开宝洁公司的管理层人士告诉经济观察报，在当时中国的大学里，甚至都没有市场策划的专业，很多中国本土公司也是老板独大，组织架构及决策颇为草莽。而宝洁公司的人才储备、销售经验、市场策划部门对信息的收集分析处理，对年度的预算和产品定价流程，很大程度地刺激到国内企业。
欧莱雅公司的一位管理层也告诉经济观察报，欧莱雅虽然比宝洁晚8年进入中国，但也明显感觉到，那一时期打市场推品牌要容易很多，集团旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲至今享受着市场先行者的红利。
“美国人的公司有一套完整的流程，他们惯于去套模式，公司制度治理上也比较先进”，另一家欧洲公司管理层告诉经济观察报，自己所在的公司早期颇为率性，什么好做做什么，缺乏对产品流程和运营完整的规划，成立于1837年的宝洁公司一直是学习的典范。
彼时，宝洁不仅给中国本土市场带来冲击，甚至也是其他外资巨头入华的指引，比如，对中国消费者的心理的研究，怎么做针对中国市场的包装和宣传等。
“那时的宝洁几乎具备一个巨头的所有优势，进入中国时间早，几大品牌深入人心，资金优势强，不在意一城一池之得失，且是人才济济的黄埔军校，行业口碑迅速传播”，这位欧洲公司的管理层人士告诉经济观察报。
然而，在市场已经被教化、外资品牌蜂拥而至、全球化竞争已然开始的2000年前后，宝洁仍然陷在此前的轨道里，惯性使然，在业绩和股价表现上逐渐显现了增长的疲态。
值得注意的是，这时候的宝洁仍然继续着逐步多元化战略，不断地开发新品类和产品，并积极并购。比如宠物健康和营养品类、染发品类等。而外面的行业正在发生急速扭转，从制造转向庞大的零售。
几乎是今天局面的前传，面对行业和市场地位的强烈冲击，“（宝洁）内部很多人都是回避的态度，只有我和前任CEO雅格以及很少的人，是站在‘我们需要更大的变革’的阵营里”，很多年后，Lafley回忆当时的场景时表示。
2000年，Lafley临危受命，首次出任宝洁全球CEO，他把全球高管裁掉一半，专注于提高公司的运营效率，以优化成本实现更强的竞争力。这时的Lafley奉行的准则是，不再是单纯通过数字推动组织发展，而是让每个经理都更聚焦自身的任务和使命。这场由他推动的变革之后，他总结道，“我尽力使他们在一贯出色的领域中做事，这样，出色的财务结果也就随之而来。”
9年之后，60岁的Lafley退休卸任。刚刚绝处逢生的宝洁拖着硕大的身躯，在竞争加剧的市场环境中，并不能及时应变，市场表现越发笨拙。
一位行业观察人士告诉经济观察报，2006年之后的宝洁并非没有努力，也在重新聚集定位。“这一时期，宝洁剥离掉很多莫名其妙的业务，比如纸制品、咖啡、制药、水净化，零食业务、博朗小家电产品的生产经营权等等”，该人士表示，2014年，宝洁还剥离了宠物食品业务。“不过，资本市场已经对它缺乏耐心，短期业务剥离也带来了业绩的下滑。”该人士指出，即便是重新聚集在日化领域，宝洁面临的调整还有：如何将有限的资源，在市场投入和研发投入之间取舍，如何平衡短期和长期收益。“宝洁拥有很多优势，但仔细想想，这些年，他们是否用了这些优势？”一位日化行业高管告诉经济观察报。他举例，当同业都在学习宝洁洗发水细分市场的方法时，宝洁却在自己的护肤品品类里希望一口通吃。
比如，宝洁的玉兰油品牌，是以一个品牌希望覆盖高、中、低端人群。而学习宝洁的同业们，则恪守其洗发水的宝典，打造品牌金字塔架构，在不同人群推出不同产品。“产品线拉得过长，在品牌强势的时候，可以面面俱到，一旦品牌弱势，带动的是几个市场的颓势”，宝洁旗下另一个美容品牌SKII多年前的重金属重创阴影影响至今。“其实今天看来，也并不是大事，但当时宝洁公司在处理这一质量问题时的高傲姿态在当时成为焦点，也给消费者留下了对该品牌不信任的印象”。
在此期间，那些后来者们则在学习宝洁早期的“以人为本”理念，并重金求营销人才，而宝洁在近几年来，则频频出现骨干离职，高级管理人才外流。
市场缺失
已跳槽去另一家美国上市公司担任高管的宝洁离职人员告诉经济观察报，“前不久去老东家拜访，发现他们正在讨论一款得意的方案，是我五年前曾提过却没采纳的，而今市场的行情已变”。
在他看来，宝洁的沟通流程非常长，“美国人有自己固守的观念，骨子里并不信任接地气的来自中国市场的声音”。
一位曾同时供货给宝洁和欧莱雅的供应商告诉经济观察报，“在日用消费品领域，美国公司既没有法国公司秉承的优雅，也没有传递出‘你值得拥有’的品牌尊贵感”。
他举例，宝洁早期很舍得产品的开模、包装，在产品的关键原料上要求很高，甚至有些香精、香料要垄断。而这些年，几乎看不到宝洁的新产品，看不到投放的产品广告，做采购、做市场的人员也不似十多年前外资公司西装革履的好气质。“而其他化妆品公司学会的法则是，采购的人一定要懂产品，要比对方的销售人员更了解产品和市场，在我看来，宝洁现在做市场和采购的人已经大不如从前。”
普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉经济观察报，这几年，中国市场的渠道发生很大变化，外资企业通常凭借经验，惯于复制国外成功模式，在中国比较类似的一二线城市铺货，而在三四线甚至更深入的市场，则不如本土企业。
“宝洁擅长的领域多为传统的现代渠道，比如大卖场和百货商店，而在那些要依靠经销商、分销商的领域，反应速度和定价机制则不如本土企业”。
他表示，比如现在的本土企业锁定大众市场，专门针对细分市场去定制接地气的产品，比如立白、蓝月亮洗护产品这几年以价廉物美取得了很好的市场成绩。而外资企业要想做到这些，需要在研发投入、产品创新、市场推广上有迅速的反应。
普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉经济观察报，宝洁这类以产品品牌为主的公司，剥离一两个品牌很容易，对公司形象也影响不大，而现在对100个品牌的剥离，则表示是战略性大调整，决定不再做加法而要做减法，来聚焦投资和发展重点。“在遭遇了30年来最惨烈的经济衰退后，宝洁必须考虑现金流问题”，Lafley说，我们认为多品牌战略并不能驱动业绩增长，更不能驱动价值创新。
2014年8月18日，是宝洁进入中国的26年。宝洁中国区公关总监梁云告诉经济观察报，目前中国仍是宝洁全球第二大市场，在中国的年销售量为70亿美元，但集团并不公布单一市场和区域的增长率。
经济观察报在一份统计数据中看到，这些年，宝洁中国市场的零售增长从2005年的接近35%下降至2013年的6%左右。其细分市场的竞争对手欧莱雅中国则连续13年实现两位数增长。“宝洁中国的情况，其实是其在全球面临的问题的缩影，他们目前面临的最大问题是如何保住根基，如何让那些重点品牌不再下滑。因此，砍掉小品牌断臂求生是必需手段，但不代表剥离掉的小品牌是效益不好或缺乏潜力”。一位本土日化企业高管告诉经济观察报。
他举例，曾经，华尔街对惠普的糟糕表现失去耐心，彼时，惠普每股收益仅为92美分，而对手正以超过30%的速度增长。迫于投资者的巨大压力，惠普决定甩开包袱，将惠普测试与测量业务拆分，重组业务部门。受此提振，惠普股票当天每股就上涨7美元。然而，在拆分之后，安捷伦公司就此诞生，目前发展速度更快，远超惠普，目前市值甚至超过惠普。
“我们在宝洁这起案例中学到的经验教训是，不该被过多的机会所干扰，而应该在所瞄准的重点品类市场确立自己的领先地位”，该位本土日化企业高管告诉经济观察报，宝洁能很好地发现社会与消费者趋势，但因为无法自我变革而丧失机会，在成熟饱和的市场遭遇激烈竞争，在新的市场缺失。“另外，宝洁在重视消费者，了解产品趋势方面有优势，但因为流程冗长，且需要考虑现有生意来源，结果错失良机，比如汰渍洗衣液业务遭遇本土品牌痛击”。他表示。比如，宝洁曾经尝试针对中国消费者推出护肤品牌“东方季道”，但由于缺乏对中国市场的理解和系统的本地化产品推广机制，并未取得期望的成功。
在该位人士看来，“宝洁需要通过聚焦资源来解决两个根本问题：过度的依赖美国和西欧发达市场，以及产品组合老化且不能满足本地化需求”。财报数据显示，宝洁在发展中国家市场业务占比仅37%，远低于竞争对手，而联合利华在发展中国家的业务占比达到55%，预计在5年内提升到70% 。
此外，宝洁仍依靠全球统一的产品创新体制，缺乏有效率的本地化研发机制，尤其在个人护理领域。财报显示，其研发费用占比从1999年的4.5%，下降到2013年的2.4%。
尽管现在还无法对宝洁的瘦身调整作出评估，宝洁似乎已认识到问题的所在，“我们本可以，也应该做到更好”，Lafley说。
