在公开场合，新奥集团董事局主席王玉锁谈“气”的频次越来越少，聊“网”的几率却越来越高。他用25年时间将新奥打造成了一个资产超过800亿元、年营收超过600亿元的能源集团。但他还是觉得如今不是坐享其成的时候，反而是再次变化的局点。
在相对垄断的油气行业里生存发展绝非易事，“生存恐惧”始终让这家民营企业保存着敏锐的商业嗅觉。“作为传统产业，当你寻寻觅觅，突然找到互联网这样一根救命稻草的时候，你对它的理解，很可能要比手里始终拿着的还要深”，在王玉锁看来，互联网的冲击并没有颠覆谁，用好了能获得更好的发展，“但如果拒绝改变，那就只能让历史的车轮给碾碎了。”
投资运营了139个城市燃气项目和近500座天然气加气站；铺设管道逾1.7万公里，覆盖6100余万城区人口——新奥早已在城市燃气领域形成自己的竞争优势。但王玉锁告诉《英才》记者，前15年切入城市燃气行业并不断做大，新奥打造了一个“点”；从单一的燃气分销商向多品类清洁能源制造与分销商升级，并以贯通清洁能源产业链为主要目标，逐渐构建了一个“链”；其后，随着互联网时代的到来，新奥开始搭建平台，着力于编织“网”。
一如过去25年每次战略升级，实现突破并不容易。如今要让能源的生产和消费与互联网充分融合，衍生出全新的商业和社会价值，这又是一场比拼耐力与实力的长跑。而具体到商业模式和盈利模式的生根发芽，将成熟的示范项目散播到千家万户，此过程可能更充满挑战。
聚焦互联网能源
“这毕竟是个相对垄断的行业，新奥在创业初期就提出让客户满意是新奥永远的追求，但很遗憾，我们孜孜不倦地追求了这么多年，还是没有真正做到这一点。”时过境迁，在互联网浪潮汹涌来袭之时，“你再不从客户角度考虑就死定了。”
与互联网的快速发展相伴，是中国能源生产和消费体系的加速转型，具体而言，集中与分布式协同、多能源融合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在形成。在王玉锁看来，美国提出的智能电网、欧洲提出的能联网等仍是从企业或者行业的角度出发，开发出能源的互联网；而“互联网能源”则是从客户的需求出发，去构建新的能源生产消费模式，“这是一种去垄断、去中心化的网络，它将带来更低的成本、更优的服务及更自主的权利。”
如何形成“人人既是消费者，又可成为生产者”的新格局？王玉锁举了个例子：“比如你家建了家庭光伏电站，没有太阳时你需要买电；太阳好发电多了用不完，你又需要卖电。成千上万个分布式能源生产者出现，就会出现成千上万个交易需求，这个时候就需要泛能网这样一个平台了。”
不过，知易行难。要在互联网能源的蓝海里实现技术和商业模式的突破，首先需要真金白银的投入和大量的示范项目的积淀。为了在技术上支撑集团的战略升级，新奥近年年均研发费用占比远高于同行。同时，新奥在全球范围内广招顶尖的研发和管理人才，必要的时候，王玉锁会亲自面试应聘者，“我主要和他们谈新奥的发展理念和未来，我很看中双方在这一点上是否契合。”
新奥智能能源是新奥旗下专注于为城区/园区、大型公共建筑、工业企业等提供清洁能源整体解决方案的专业集团。其总裁刘敏于2011年6月加盟新奥。刘敏曾在国家电网、三峡集团、中广核等央企有近30年的工作和管理经验。进入新奥后，刘敏开始带领智能能源团队在分布式能源和泛能微网领域不断开拓，推动清洁能源在国内各地的落地和应用。
从2013年开始，智能能源集团的业务进一步聚焦，以系统能效为核心，重点围绕泛能规划、泛能站、泛能能效平台、泛能微网解决方案等领域进行技术创新与产业实践。
新奥认为，从古至今人们对能源的生产、利用方式都是一种相互割裂的“竖井式”思维，各种能源各自垂直使用而未相互打通和相互转换，形成大量重复建设和浪费。在刘敏看来，不管是区域、建筑、工业，还是家庭，过往的能源供需体系中，气、电、热等能源系统都是“各自为战”的，而供暖、热水器等终端用能设备，功能也很单一，这就导致了整个能源系统的效率十分低下。
怎样才能打通能源“竖井”，形成最高效的利用？新奥在2010年正式提出了“泛能网”技术。这是一种基于能源网、物质网和互联网耦合的创新技术。2012年，泛能网技术确立了基础能源网、传感控制网、智慧互联网三层次系统架构，以及以泛能机、泛能站、泛能能效平台、泛能云等为核心的产品体系，并依托青岛中德生态园项目开始全面展示区域泛能网，其后，更多的示范项目陆续落地。
刘敏告诉《英才》记者，泛能网的商业化推广，需要做好顶层设计（泛能规划）、抓好单体建设（泛能站）、推动网络构建（区域泛能微网）三个层面和维度的协同支撑，充分释放资源、设施、交易的价值，才能实现能源结构、利用方式、供应模式的自我、协同与总体平衡，带动区域能源体系优化升级。
王玉锁给《英才》记者举了个例子。在河北廊坊，相互毗邻的中石油管道局的员工宿舍、华北航天大学、两个大型商场都有供暖或制冷的需求。管道局宿舍的三台燃气锅炉一年只用4个月，其他时间闲着，还得养护。华北航天大学的三个燃煤锅炉和两个大商场的锅炉除了供暖，还要制冷。根据国家新的减排标准，大学和商场的燃煤锅炉都需要砍掉重建。如果按自己的能源供需单独重建，这两家都需要投入数千万元的费用。
新奥将三方召集起来，做了一个区域微网的用能规划。商场的屋顶建起了光热功能系统、管道局宿舍的锅炉除了供暖还发电，大学校园的三个锅炉只重建一个，“我们把这几家的用能因时、因需地规划协调，互联互通起来，最终总体投资减少了30%。”而且管道局的用能效率由原来的40%提升到了80%以上。投资减少、能效提高，“大家都很高兴把这个事办了，没有太大的阻力。”
泛能网的推进会否过分倚重地方政府？对此，王玉锁并不担心，“因为我们可以为地方政府节能减排、提升可再生能源消费比例。基于此，新奥目前的示范项目都力求达到三个基本诉求：大幅提高整个能源系统的运营效率；降低整个系统的投资成本；最大程度满足能量应用端对能量品位的要求。
与里夫金所著的《第三次工业革命》中分布式里单一新能源和电力供应不同，新奥打造的泛能网是“泛入”+“泛出”，其可将天然气、风、光、地源热、水源热等多类能源，根据客户需求进行匹配与调度。同时，利用泛能站集成，形成多个泛能站之间的能源调配，在智能化控制和云计算技术方面形成供需互动、有序配置、节约高效的智能用能方式，实现能效最大化。
截至目前，新奥智能能源已在上海、长沙、石家庄、青岛、洛阳、株洲、泉州、肇庆等多个城市开展了清洁能源整体解决方案项目。刘敏告诉《英才》记者，示范项目主要是在用能比较集中区域，比如在园区、公建、大型数据中心、城市综合体和交通枢纽等业态上进行实践。
最值钱的是什么？
智能能源目前是只有少量企业涉足的蓝海市场，但作为第一批摸着石头过河的企业之一，新奥无疑也面临新的投资风险。
“我们做事非常务实，不会因为是示范项目就盲目投入，更不会虚张声势，而且我们是要保证经济效益的”，刘敏告诉《英才》记者，“泛能网”业务里的一些项目已经实现了初步的收益。未来，新奥需要落地更多的项目才能让产品更具市场和品牌价值。道理很简单，工业化的一个标志就是标准化的产品大量被复制，从而形成规模效应。虽然目前新奥初期的项目几乎全是高度定制化的产品，但个性化到了一定程度就会标准化。
“未来最值钱的是什么？是标准。”王玉锁说，“我们前三四年都是在做示范工程，等大的公建示范都做完了，都产生了良好的效益，我们再开始做整体推广。”现在，让王玉锁感到压力的是，东莞等不少城市已找到新奥做规划，华润集团等企业也在同新奥进行能源规划项目的洽谈，但目前新奥需要尽快培育更多人员、夯实能力，去满足大量的需求。“新奥将来绝对不是只做自己燃气业务覆盖的城市，可以给全国的城市都做，我提供服务和标准，做完了以后他们自己去运营就行了。”
在岁末年初的一次聚会中，一位互联网大佬的观点与王玉锁不谋而合：新奥集团燃气业务覆盖的客户端蕴含巨大潜力。除了公建等能源集中的业态，王玉锁的终极目标就是将能源互联网技术推广到千家万户。要将业务覆盖到6000多万用户，但这意味着巨大的投入，“我们会有计划的去推动”。
为了加速“泛能网”的产业化进程，牵手有协同互补效应的合作伙伴也成为新奥的必然选择。历经一年的接触谈判，2014年6月，新奥集团与全球能效管理专家施耐德电气共同组建了合资公司——新智能源系统控制有限责任公司。其中，新奥占股60%，为控股股东。
合资公司定位以技术为核心的系统集成商，为客户提供系统解决方案，将提供充足的资金支持来围绕“互联网能源”落地模式、供用能一体化能效管控技术及产品、区域新型多能源管控集成方案等三方面进行创新。
王玉锁告诉《英才》记者，双方的合作源自于两家企业对能源体系变革趋势、能效产品及解决方案市场具有深度共识，以及在技术、资源、能力上的高度互补，“新奥在城市天然气分销市场有优势，施耐德电气在智慧电网等领域耕耘多年，有成熟的商业运用案例。”
轻资产模式
王玉锁的互联网能源设想不仅仅针对未来，也对新奥旧有商业模式进行重新设计。
在油气领域，上游资源始终是民企的软肋和瓶颈。过去的20多年里，新奥集团一方面加强与石油央企等资源供应方的合作，尽可能多的巩固、开辟资源采购渠道；另一方面开始谋划如何实现资源瓶颈的突围。
2004年的时候，新奥的燃气业务如日中天，其业务已发展到全国14个省60多个城市。然而，王玉锁却忧虑徒增，难有丝毫放松：虽然燃气行业稳定，但民企自身没有气源，而且项目发展空间也愈发逼仄。
特别是从2005年开始，中石油、华润等大型央企、地方国企也纷纷加入下游战团，这让民营燃气企业感受到了前所未有的压力。在其后数年时间里，城市燃气管网铺设一日千里，各路资本继续加速大中城市的布局争夺，并逐渐向三线城市、中小县城、镇区或工业园区推进，竞争日趋白热化。源自2002年的特许经营权争夺，经过数年的攻城略地，竞争主体们已占据各自相对稳固的地盘。
王玉锁认为是必须要有所改变的时候了。取法新的商业运作模式，进行精耕细作将是不二选择。几经探讨论证，新奥下决心由单一的城市燃气分销商向多品类清洁能源制造与分销商升级。
但新的压力和拷问接踵而至，2008年全球金融危机的爆发对王玉锁震动颇大，“我们开始反思和检讨，传统能源企业‘高投入、低效益’的重资产模式能否为继？比如，2004年新奥的年销售收入是25个亿，而当时上煤化工项目需投入21.6亿，对民营企业而言，这样的投入力度显然是很难持续的”。问题在于，尽管构建了煤化工、太阳能清洁能源的完整产业链，但其仍是传统能源企业的运营模式，如果与国有的、老牌的能源企业相比，企业辛苦赢得的竞争优势可能只是暂时的，甚至在资本等实力方面还是处于劣势。那么，如何将新奥打造成一个具有持续的、差异化核心竞争优势的企业?
“从2008年开始我们就转换了思路，定位未来的新奥是一个智慧型、轻资产的企业。我们很清楚自己的优势在于机制和技术，大笔的资金投入、多基地的建设模式不适合新奥。”王玉锁说。
“轻资产”不等于“没资产”，新奥在内蒙古、山东都建设了大型甲醇项目，投入了一定的资金。但王玉锁表示，“我们利用这些新能源生产基地实现技术产业化，积累了丰富的项目建设及运营经验和能力，新奥未来不大可能再投资建设大型的生产型项目”。
2009年，新奥形成了煤基能源清洁循环生产技术体系，主要包括煤催化气化、煤地下气化、煤超临界气化、煤加氢气化四大煤炭清洁利用技术，被称为“新奥四化”。与传统的气化工艺相比，不仅提高了效率、降低了成本，还减少了污染物排放。与此同时，还配套研发了微藻生物固碳技术，用来吸收煤气化过程中产生的二氧化碳。2013年，新奥煤气化关键技术难点获得突破。
然而，从煤化工产业发展的整体环境来看，似乎并不乐观。相关研报分析，目前煤化工的整体产能过剩已经超过30%。从2014年初至今，国电电力、大唐集团、中海油等央企巨头陆续撤离煤化工产业，这被媒体解读为煤化工面临央企的“逃离潮”。紧接着，国家能源局在7月发布通知，明确提出：“禁止建设年产20亿立方米及以下规模的煤制天然气项目和年产100万吨及以下规模的煤制油项目。”这被看成是主管部门对煤化工踩下了刹车。
在这样的大背景下，曾经被多方争抢、大干快上的煤化工项目，似乎转瞬之间就由“香饽饽”变成了“烫手的山芋”。对此，王玉锁分析，煤化工其实并不是整体的产能过剩，而是低端产品泛滥的结构性过剩。现代煤化工的高端产品依然有巨大的市场空间，“我们的煤化工项目投产至今，一直都是挣钱的。”
王玉锁判断，未来的煤化工建设和运营也会体现出更多的互联网思维，可以有更细致、更专业的分工，“做技术的、做空分的、做环保的等等，大家配合起来各负责熟悉的一块，项目建成后再交给运营方。”而一旦项目投产后，新奥可以依托自己的下游优势，购买项目的气源。
民企进口LNG第一单
除了煤气化之外，LNG产业链建设也成为新奥国内外业务布局中的重要发展方向。2008年后，新奥集团决策层开始谋划在沿海建立LNG接收站，以便运用国际市场，化解制约公司长远发展的瓶颈。
但LNG进口资质不但要跨越国内的重重审批，还需要得到资源出口国的许可。如此背景下，新奥在舟山的加气站项目备受关注。2013年6月，项目获国家能源局批复。而根据相关规定，在获得能源局批文之前，新奥必须与外方签署LNG长期采购框架合同，并将这份合同提交国家能源局备案。
新奥找到了加拿大的一家公司，这家公司已获得加拿大政府每年200万吨LNG出口配额，而此前新奥集团已获得这家公司很大比重的股权，并拥有这家公司200万吨LNG配额100%的销售权，这是新奥集团入股的前提条件。入股加拿大公司后，新奥集团迅速与舟山市政府接洽，谋划如何在舟山尽早启动LNG接收站项目。2011年11月，新奥与舟山市政府签订战略合作框架协议，启动新奥舟山国际船舶LNG加注站项目。
新奥舟山国际船舶LNG加注站项目，是国家能源局批准的首个国际船舶加注站项目，也开创了民营企业首次获准进入LNG进口领域的先例，对于集团LNG业务发展具有重大战略意义。项目一期投入达58亿元，LNG接收规模300万吨/年，2016年投产，年销售额达到160亿元，；二期LNG接收规模500万吨/年，预计2022年投产；最终舟山LNG项目接收能力将达到1000万吨/年。
观察人士认为，项目投产后，不仅将贯通接-转-储-销全流程产业链，建立低成本竞争优势，还能借助舟山良好的区位优势，搭建新奥全球LNG贸易平台，也可为国内车船用LNG业务提供充足的气源保障，发挥强大的调峰储备功能。
在舟山项目的投资中，新奥某种程度上还是遵循了“轻资产”理念。王玉锁告诉《英才》记者，除了项目一期的投资，余下阶段将引入更多的投资者。
此外，自2010年起，依托在LNG生产、储运和分销领域的卓越能力和网络优势，以及在CNG、LNG加气站规划、设计、建设与运营方面的丰富经验，新奥率先进入交通能源领域，全力推进CNG、LNG在车船领域的应用。
