陈春花：如何与不确定性共处？

管理者具备的最重要的能力是什么？管理不确定性。所以我个人从来没有判断过中国的经济是好还是坏。如果经济环境好、能提供机会，我就判断；如果经济环境对我来说没有机会，我可能就不判断，因为这就是不确定性本身了。

相比“变化”来讲，“不确定性”本身有三个特点：第一，不可预测。第二，更多的维度。第三，具有非常强的开放性。

今天的不确定性表现在五个方面：第一，互联网的广泛渗透。第二，渠道变革。第三，农业产业再造。第四，新进入者。第五，共享时代到来。

今天从企业的角度告诉大家，如果你要经营一家企业，最重要的是判断机会。要解决你的问题，宏观环境有机会就运用它，没有机会就把它当背景，这是正确的态度。

所以，在我看来，没有悲观或者乐观，在任何情况下，任何行业都有优秀的企业。我从来不认为有传统或者非传统企业，从来不认为有朝阳或者夕阳产业，只是有一个观点：任何情况下都有优秀的企业。最重要的是你要不要成为优秀的那个？

如果想成为一家优秀的企业，我给大家四个方面的建议，这也是基于这几年我在不断推动企业转型的过程中，关于企业转型的一个比较好的、可持续向上态势的基本心得。

1 识别不确定性

不确定性有两种：经营性的不确定性和结构性的不确定性。各位对经营性的不确定性很敏感，因为会有盈亏，会让对手变得强大，会有人员流失，会有技术升级带来的成本变化。经营性的不确定性在一定程度上是在预知范围之内的，并不会对原本的格局产生根本性影响。我要提醒大家的是要关注结构性的不确定性。结构性的不确定性会改变产业格局，而且会让这个行业重新洗牌，带来根本性的影响，因此，识别结构性的不确定性才是关键。前面我讲的五个带来不确定性的部分就是结构性的不确定性。

阿里巴巴、诺基亚、戴尔、柯达这四家企业都非常优秀，但在今天做得比较好的是阿里巴巴，其他三家都过得非常不好，甚至被兼并、被调整，原因是什么？就在于没有意识到不确定性的出现，或把结构性的不确定性当成了经营性的不确定性来对待，这样的企业就很难求胜于未知。我认为在今天，没有人能够用经验面对未来，一定要记住，只能用知识面对未来，用创新面对未来。所以只有更大量地吸收知识，更大量地理解创新，你才能知道未来是什么样子。未来决定现在，不是过去决定现在。很多人说，我在这个行业很多年，很有经验，我就告诉他你基本上会出问题。如果你说你在这个行业这么多年，但越来越看不懂了，我觉得你还有希望。

一定要不断地去理解未知，和未知组合在一起。所以建议大家，作为管理者，每当看到不同寻常的事物出现，看到有别于以往的新生事物出现，你都要深入分析，如果这真的预示着巨大的变化，那么未来的市场就会发生演变，而你和你的企业就要做出改变和准备，这样我们才可以真正地感受不确定性。这是我的第一个建议。

我们来看一个好的案例——通用电气（GE），这家公司是我最近特别想推荐给大家的案例。通用电气在2009年开始转型，很明确地判断出了整个市场规律和客观规律。这家企业发现，整个市场规律和客观规律在向一个很重要的方向变化，就是减少消耗。通用电气预测到效率提升的价值，提出在15年内，电力效率提高1%，将节约660亿美元；航空业燃料消耗降低1%，将节约超过300亿美元；医疗行业效率提高1%，将节约630亿美元；石油天然气资本支出降低1%，将节约900亿美元。任何行业在今天来讲最重要的模式，就是提高效率、降低消耗。这一定是在竞争中获胜的很重要的机会。从某种意义上来讲，提高效率是非常重要的事情。通用电气认识到了这个问题，从而对所涉及的五大领域去研究如何提高客户和行业的效率。把这些都总结出来，效率每提高一个点，每一个行业所产生的价值，如果用人民币计算全部都是成千上万亿元的空间，更何况很多行业的效率不仅仅是提高一个点。

在这种情况下，通用电气做了一件非常有意思的事情。通用电气最近以50多亿美元的价格把电器业务卖给了中国的一家企业，并把之前在80年代、90年代最重要的战略要素—— 财务公司也卖掉了，现在在全力以赴做一件事情，就是科技改变效率。举这样一个例子就想告诉大家，如果你们真的用互联网逻辑的口号来说“风口”的概念，就我个人的判断，下一个“风口”就在行业效率的提升上，你如果做得到，这绝对是最好的机会。

大家一定要了解这个变化，如果你能够识别出来，那么这个机会就是你的。所以我个人坚信，接下来一定是产业的机会，一定会回归到实体和产业当中来。

但是，能识别的人往往很少。马云识别到了，他发现了线上庞大的人口，提供了一个线上平台。其实马云做的和传统的线下没有太大区别，也是做促销，也是消费者的回应，也是做供应链管理，也是不断集聚消费人流，也是让很多人开很多店，和线下没有太大区别。但是他第一个认识到，线上的人流扩充速度非常快，他把这种不确定性识别了出来。

2 与不确定性共处

如果识别不到不确定性，就要与不确定性共处。我没有办法识别到不确定性，但是我能找到与不确定性相处的办法。

我提四个建议：

第一个建议，先改变自己。改变自己很难，但是你必须得改变。大家要记住，你没有办法用稳定和安全做你的要求，但是你一定要调整自己能够调整的部分。不确定性成为常态，所以管理者已经无法用稳定性的结构来获取绩效，需要有能力在不确定性中获得绩效。所以，首先要改变的是管理者自己。

第二个建议，要有双业务模式。投资就像多生孩子，希望你在实业里面有一个主营业务，有一个新业务，一定要有两个业务。然后，要保证主营业务能够发展，新业务能够活下来。因为当你有新业务培育的时候，你就有可能面对不确定性。我的企业于2015年创办了四大创新平台，其实就是培育四个新业务，比较幸运的是，花了1年时间，这四个新业务基本都被培育出来了，所以我不太担心这家企业。反过来，如果新业务没有培育出来，这个企业还是有很大的风险。这就是我们讲的双业务模式。

如果发展现有业务已不可能让企业能够面对不确定性，那么就应该去培育新业务，但是如果因为培育了新业务，而影响了现有业务，那么企业已经无法存活。所以，必须要维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务。通俗的说法是长期与短期结合。但是我们也知道双业务并存会带来巨大的压力，这是对管理者的要求，你必须成为驾驭组织转型的高手，必须驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动。

第三个建议，要打破平衡，不要成为一个固化的模式。像华为的轮值CEO，已经把组织管理结构调得非常柔性、非常动态了。当组织管理结构非常柔性和动态的时候，你会发现它应对变化的能力和应对不确定的能力就会增强。所有的问题，不管是从哪个角度提出来的问题，有可能都是一个机会，所以不要怕问题，问题中才会有机会。所有变化的发生，都可能是一个机会，所以不要怕变化，变化中才会有机会。

因此，管理者需要不断打破内部的平衡，不断挑战企业的高度和界限，让企业处在自我改变和动态之中。

第四个建议，重视顾客体验。这是解决所有不确定性最重要的也是唯一的核心要素，其实是让顾客和你在一起。如果顾客可以和你在一起，你完全可以和不确定性共处。

今天的管理者要保有对顾客需求的直觉，能够以顾客体验作为评价的标准。然而令人遗憾的是，很多管理者对顾客的直觉和敏感度不够，习惯于企业自己的评价标准。特别是稳定的组织结构，使得高层管理者离顾客非常远，对于顾客需求的理解、顾客体验的把握，以及新的顾客群体，已经有相当的距离了。这需要引起管理者的特别注意，也需要管理者找到解决的方法来增进和强化与顾客之间的关联，使得管理者保持对顾客体验的敏感性。

今天如果要想与不确定性共处，有以上四个方面的工作需要去做。请各位反问自己：我们是不是朝着这四个方面去做了？你有没有真正改变自己？有没有培育新的业务？有没有打破平衡？最重要的是你的顾客是谁？有没有和顾客走在一起？这非常关键。如果可以做到这些，就可以和不确定性共处。

3 管理者的定力

但是我也很清楚，面对变化、面对不确定性，最大的挑战是管理者的定力。我们为什么变得浮躁？坦白讲，是我们太过急功近利，太过善变，太过不坚持。如果你能够坚持，努力做，你的价值就可以被确定下来。最近为什么反复谈“工匠精神”？很多时候坚持本身是你获取力量的重要来源。日本有家寿司店，提前三个月开始订位都订不到，提前订好位置还要指定吃寿司的时间，但即使这样一家小店，奥巴马也要去吃，全世界都在预订。我的意思是大家不要太过焦虑。

今天做管理比以往的要求更高，不是说你对行业理不理解，对技术理不理解，重要的是你自己有没有明确的诉求和自信。不确定性对每个人都是一种考验，这需要内心的定力。怎么样才能够保有内心的定力，这恐怕是更难的事情。无论采用什么方式和途径，获得内心的定力的确是非常重要的，因为这也直接影响到管理者能否管理不确定性。

这个定力来源于什么？来源于四种心态。

第一，积极。这句话是十几年前新希望六和股份有限公司的董事长兼创始人刘永好的话，他说：“凡事往好处想、好处做，就会有好结果。”这是一个重要的要求。对任何要做的事情，都愿意单纯去做，结果自然而成。对模糊性和风险的承受能力是关键，控制风险也是一个基本的要求。

第二，归零。你不能有经验，一定要把经验关掉，一定要把所有的成功关掉。华为一直讲一句话—— “没有成功，只有成长”，就是告诉你过去的就过去了。在华为，你看不到历史馆、博物馆，只有客户体验中心、技术研发中心。纠结于过去，对于将要发生的事情而言，都是没有意义的。每一个未来都需要面对新的挑战，需要新的成功来佐证；每一个未来都会产生新的问题，需要新的解决方案。心态归零不仅仅是一种训练，也应该成为一种习惯。

第三，开放。你一定要接受所有的变化，接受所有的挑战，真正理解这些变化和挑战对我们的帮助，因为你不够开放的时候，是没有办法包容和跨界的。包容变化，接纳挑战，学习未知，做到这些，需要一个开放的心态。包容、接纳也是对自己的要求，包容自己，接纳自己，这样才可以在遇到挑战和冲击的时候，不至于为了保护自己而做出抵触。

第四，确信。一定要相信，相信你自己，相信你的上司，相信你的老板，更重要的是要相信你的梦想和目标。马云说：“梦想还是要有的，万一实现了呢？”我想这是很重要的心态。

这四个心态上的要求是对管理者定力的要求，一旦有了这样的定力，就可以跟不确定性共处。

4 应对不确定性

新希望六和的应对其实也很简单，分两个部分：

一是判断经营性不确定性。在我们这个行业，影响经营性不确定性最重要的三件事情：第一是原料，原料占成本的80%，大宗原料的核心都是由美国几家全球最大的谷物公司控制，所以我们决定入股美国的谷物公司，把这个不确定性拿掉。第二是食品安全，只要食品安全出事，这个企业就彻底被洗掉，所以我花了3年时间在中国25个省份的所有养殖区，建了动保体系，实现了云覆盖。第三是大宗商品的成本必须低，我们为不断降低资金成本，在新加坡做了一个非常大的融资平台，已经是农牧企业中海外融资做得最多的公司。

二是判断结构性不确定性。对我们来讲，结构上最大的不确定性就是食品消费者的评价，这决定了这个行业的生死。不再是农民的评价，绝对不是靠规模，最重要的是要回归到食品的属性。为此，第一，我们要花3年时间把结构性不确定性的三个最重要的战略做完，使整家公司变成食品企业。下一个3年你会看到新希望六和是食品企业。第二，要控制养殖基地，保证食品安全。第三，要把每一个生产的闭环全部做完。这样等于应对了结构性不确定性，所以我个人对这家公司很有信心。

今天来看，变化的确很多，但是变化多的时候恰恰也是机会多的时候，做经营的人就是要看机会。所以，我以个人的四个观点作为最后的分享。

第一，所有的成功最终都是人的成功，和行情、市场没有太大关系，和对手也没有太大关系，最重要的是你的团队、你的人能不能被激活。

第二，结果基于意愿，始于行动。你只要去做，只要有这个追求，结果一定会呈现。

第三，保持成功和领先的唯一答案是我们更用心。这也很重要，没有谁真正有运气、有能力，在很大程度上你要比别人更用心。

第四，分享与共生才是可持续的关键。